客戶背景：

C市某股份有限公司是以傳統制造業——缸套、活塞生產與經營為主的綜合型股份制公司。目前，公司資產總值已達3.7億元，全公司有1600多名員工。

現狀分析(人力資源管理方面)：

1) 人力資源管理理念落后。公司一些領導尚未充分認識到人力資源管理在現代企業管理中的核心地位，自然也就沒有從戰略的高度來部署人力資源管理工作。

2)人力資源管理者的素質低。人力資源管理者的低學歷層次，必然造成其知識面的狹窄，使其觀察事物的視野欠廣，立意欠佳;工作的科學性、藝術性和開創性不足;管理手段單一、落后，所有這些都使得企業的人事安排難以作到人事相宜，因人設崗、情大于法現象嚴重，人力資源管理水平難上臺階。

3)缺乏完善、科學、規范的人力資源體系。就目前企業的現狀來看，還沒有從開發人的能力的角度，制定出符合企業未來發展需要的系統的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規范性

4)人力資源開發工作不利。長期以來，企業存在對人力資源開發不足的問題。一方面表現在管理得太死，不尊重人的個性，失去了以多樣性為基礎的創新空間。另一方面表現在員工培訓投入不足，且缺乏通盤考慮和統籌安排，沒有把人力資源開發的各個環節整合成一個有機整體，往往顧此失彼，甚至在政策上、方針上、具體操作上出現脫節、沖突的現象。

5)新的組織結構基本合理，但是由于缺少崗位分析，造成部門與部門之間，崗位與崗位之間的職責不是很清晰。

66)人力資源管理制度不健全，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面，對員工加以限制，而不是“以人為中心”、如何充分調動員工的積極性和創造性，來規范企業和員工的行為，實現員工發展和組織目標。據調查，在薪酬方面大部分員工反映不公平，56%的員工認為工資低于外部市場行情，并且將近半數員工認為工資內部不公平、工資與付出不成比例。

7)基層員工素質偏低，人才流失嚴重。公司為勞動密集型企業，其經濟增長點主要是建立在大量的勞動力資源上。勞動力資源的數量雖然很多，但其素質卻有待提高。受人力資源外部環境的影響，公司人力資源流動現象十分普遍，特別是關鍵崗位的核心人才流失，對企業產生具大的沖擊。

伍略咨詢解決方案：

現代企業人力資源管理，遠不止崗位分析、績效管理、薪酬管理等，目前最有必要就是三人力資源管理的核心技術規范化。只有首先將核心技術規范化，并努力在企業實施，才有可能健全、完善其他人力資源管理制度和技術。最終使公司走上規范化的科學人力資源管理之路。

1)企業基本情況診斷。對公司的基本情況進行調查和分析，并對管理人員及關鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成企業診斷評估報告，為企業組織機構調整提供依據。

2)組織機構調整。針對目前公司組織機構上存在的問題，對公司組織機構進行調整，以期建立一個切合企業自身特點的、高效的組織結構，提高公司的工作績效。

3)工作分析系統。建立詳細的部門職責說明書，解決原部門分散帶來的協調難的問題，提高工作效率和工作質量，降低成本，以利于公司進一步的發展，為績效管理體系的建立打好基礎。

4)薪酬管理體系設計。建立對外具有競爭力、對內具有激勵性的薪酬管理體系。

5)績效管理體系設計。建立一套科學的、追求實效的績效管理體系來支持企業的運轉，提高企業的績效，為企業的產業擴張打好基礎。

實施效果：

3P模式中的崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，便于構建整體化人力資源管理方案。它們三者的有機聯系，充分體現了公正、合理、科學、競爭的原則。具體表現在:

1)在管理體系的設計中堅持理論與實際相結合的原則，讓整個3P管理體系的可操作性增強，大大降低了執行成本。

2)管理體系設計，管理層和員工的全面參與，減少了管理者的主觀色彩，增加了所有員工的公平感，降低了新體系在實施過程中的負面影響。

3)新的績效管理體系強調管理者和被管理者持續的溝通，這大大增強了員工的參與感和公司的凝聚力，提高了員工在工作中的責任心，從而使公司績效有了明顯的提高。

4)強調了工作的計劃性，減少了各級管理者工作中的隨意性，加強了公司高層對公司經營活動的控制。

5)明確了員工個人和部門的工作權限和職責，減少了工作中相互推誘。

6)通過在績效期間的持續溝通使每位員工清楚了公司期望，同時績效考核的結果與報酬掛鉤，使每位員工在工作中既有壓力但又充滿了動力。

7)通過建立人力資源管理體系增強了管理者現代企業管理意識，對企業員工轉變觀念起了積極促進作用。

8)新管理體系運行半年之后，公司管理逐步走上良性軌道，取得了良的成績，并達到了預期的目標：在管理降本方面，降低成本約100萬元；在產品結構優化方面，增加利潤200余萬元；營收方面，新增銷售收入近千萬元。